[转帖]“慢”是为了积累经验和力量

长凯

把培养后备店长列为制度
“慢”是为了积累经验和力量



作者：姜蓉 2008-11-3 22:38:55  




　　保守型企业注重培养人才的做法：
　　规定每名店长助理必须培养出一定人数的店长助理，否则不予晋升；而一名店长如果培养不出一定数量的后备店长也不能升任区域经理；对分公司老总的要求也是如此。在保守型企业看来，人才培养极其重要，如果不能培养出足够多的合格人才，千万不要扩张。


　　2006到2007年两年时间，风险投资像激素一样催生出了各种品牌，服装行业里就有PPG、ITAT、海澜之家、凡客诚品等等。而随着金融危机引发的经济危机，资本像潮水一样退去，那些在媒体热闹一时的广告也悄然隐退，有些概念型项目甚至面临难以为继的窘境。而此时，那些原先看似保守的扩张模式在这个冬天似乎没有受到太多的影响。他们只需要像熊一样蛰伏起来，等到春天来临，其发展的步伐还会像以前一样。
将鸡蛋放在同一个篮子里
　　诺奇前几年的做法显得非常保守。一开始，开店只集中在福建，后来扩张到长江以南的地区，在很长一段时间，诺奇都没有跨过长江的打算，而且，所有的店面丁辉都坚持直营模式。
　　相对于晋江的一些服装品牌，诺奇时装也算是创办比较早的，唯一不同的是这是一个渠道品牌。其董事长丁辉在创办第一家店时，就提出了“坚持8%的利润”，这在追求高利润的服装行业来讲，是一种很不主流的做法。
　　相对于那些大规模扩张、全国加盟店遍地开花的服装品牌，诺奇前几年的做法显得非常保守。一开始，开店只集中在福建，后来扩张到长江以南的地区，在很长一段时间，诺奇都没有跨过长江的打算，而且，所有的店面丁辉都坚持直营模式。对于这个策略，丁辉在接受记者采访时表示，开始采取的区域品牌战略是有原因的，长江以南地区气候特征比较接近，这对于采取应季订单模式的诺奇来说，比较容易操作。另外，长江以南地区消费者在尺码、颜色、款式、喜好方面也比较接近。集中在长江以南地区开店，比较容易管理。而且在集中下订单、集中采购以及货物配送方面物流成本也比较低。
　　诺奇很少打广告，丁辉认为，要想短期内迅速扩张，打广告是个好的方式，但是如果是长期规划，就需要各方面配合起来。如果找不到一个使每个店都能赢利的模式，扩张太快只能提砸了自己的品牌。
　　开始聚焦区域发展，诺奇并不是只想做区域品牌，而是不停地摸索开店的经验，培训人才，以及与供应商磨合。比如在供应链管理方面，诺奇的稳定供应商达到80%，另外20%是动态的，会被淘汰的。
　　企业战略管理专家刘海峰表示，企业要想稳健发展就必须将鸡蛋放在同一个篮子里。他认为诺奇开始的战略正是将鸡蛋放在同一个篮子里。不分散战线，专注于一个地区，专注于性价比。一个稳健发展的例子是国内快餐品牌真功夫，其老总蔡达标在珠三角地区开了多家真功夫，积累了一定的资本之后，也遇到了不同程度的诱惑。而他只专注于自己的快餐行业，对其他的投资概不过问。真功夫品牌有了一定的知名度之后，不少的加盟者拿着钱希望加盟。而蔡达标的要求是，始终坚持只开直营店，目前真功夫的连锁店超过200家。
“慢”是为培养人才做准备
　　诺奇在“店长工程”中规定，如果1名店长助理培养不出2名店长助理，将不能晋升为店长；一名店长培养不了2~3名店长就不能升任区域经理；一名区域经理培养不成功另一名区域经理，也决不可能成为大区经理或者分公司老总。
　　刘海峰认为，一个企业扩张速度不是一种想当然的结果和好大喜功的产物，而是要建立一种发展的模式。针对这种模式而建立完美的管理系统和优秀的管理团队，杜绝任何由管理而来的漏洞和瑕疵。有些企业之所以在快速奔跑中跌倒主要原因不仅仅是太快，也不仅是模式不对，而是在与发展模式配套的管理系统没有完善的前提下盲目求快。比如衬衫直销品牌PPG，靠广告迅速做大了销量。但后来后劲发展不足，其症结不在于模式，而在于其管理系统没有与其速度很好地匹配。
　　刘海峰指出，PPG衬衫虽然广告铺天盖地，但是往往购买了一次的消费者很难再购买第二次，原因是其质量并没有让消费者形成忠诚度。PPG发展速度最快时，每天的销量达万件以上，如此大的销量需要对接的人力资源不仅仅是呼叫中心的人员，更重要的是供应商管理系统，这个系统包括品类管理、质量检验等管理人才，这是非常重要的。
　　另一方面，PPG无店铺模式使得消费者将更多的负面情绪通过网络来发泄。而针对此种直购模式的危机管理显然不是外聘一家公关公司就能解决的。无论质量问题还是危机处理问题抑或是与供应商关系问题，这些都需要相应的管理人才和管理体系。但是在人才储备还没有形成、应对各种情形的管理体制还没有建立的情况下，大量的广告带动了大量的销量，而相应的管理却没有跟上。萝卜快了不洗泥，自然就埋下了隐患。
　　与PPG相反，诺奇的模式则显得很保守，在2000年前后，很多服装品牌的加盟店都在全国遍地开花，然而在1997年~2001年这4年间，诺奇仅仅做了一家店铺，即使到了2004年，仍旧保持着6家店铺的数量。按常理来说，这不是一个服装企业通常的发展速度。为什么不一年开几十家店？丁辉有着自己的战略布局。原来，诺奇在起初开店时是要建立一套可以复制的系统。从店面选址到店员培训，一点点地健全管理体制。只有各方面资源具备了，才能开始规模复制。其中重要的资源就是人力资源。
　　“如果我计划下一年开100家店，那这100家店的店长一定是在上一年已经准备好了。”丁辉表示。在初期的摸索中，诺奇的人才培养模式清晰起来。比如，诺奇明年上半年，需要开30家店，这就要求届时将必须出现30名合格的店长，为此在前一年，至少要找到40人~50人作为诺奇的储备干部。1个店有10个员工，30个店招聘人数要达到300名以上。
　　在诺奇的人才复制过程中，“以老带新”、“人员晋升与人才培养挂靠”等方法成为其特点。培训后期的学习，是让新进的人员进入老店进行实操的演练。一旦诺奇有新店开张，将会调配店里5~6名老员工过去，并且让新人中上手比较快的学员也参与到新店的发展中。等到这一批新的学员成熟了，新店也开得比较稳定了，诺奇又会撤一部分老店员回来，再把新的补充进去。把大家混合在一个店里，“以老带新”。
　　随后，由于诺奇开店的速度快了，人才的需求越来越紧迫。于是，诺奇在“店长工程”中规定，如果1名店长助理培养不出2名店长助理，将不能晋升为店长；一名店长培养不了2~3名店长就不能升任区域经理；一名区域经理培养不成功另一名区域经理，也决不可能成为大区经理或者分公司老总。
　　由于有奖励方案，也有处罚措施，并配以严密的培训和检测系统，诺奇开店速度越来越快了，但是却并不会出现人才短缺，或者管理跟不上的问题。




转自《中国经营报》

长凯

很赞成这篇文章的观点

六桂首香

看看

长凯

“慢”其实是另一种“快”



作者：刘腾 2008-11-3 22:38:55  




　　从2005年起，各种海外风险投资好像是突然从地底下冒出来一样，成为街头巷尾热议的话题，也成为众多中国企业追逐的对象。不过，这次VC光顾的对象与2000年前后那次有很大不同，那次全部集中在IT企业，而这次VC几乎是一网打尽，垂青了国内的各行各业，以至于许多传统的企业在获得了大笔资金后还有点不敢相信。
　　疯狂来自VC。有的VC甚至把国内所有的行业都细分了个遍，挖出了你知道和不知道的所有细分行业的隐形冠军和优质企业进行评估。疯狂更带动了企业。短短两年间，自力更生、滚动发展的传统经营观念被融资、上市（无论中国香港还是美国、甚至韩国、东南亚都行）所代替，在这种情况下，除了传统企业以外，靠凭空创造模式而在融资上炙手可热的企业并非少数，哪怕这种脆弱的模式还没经历多少实践的检验。
　　所有这些被投资烧得疯狂的企业都可以称之为快公司，它们的特征之一就是尽量多地融资，有的甚至在短短数年内即经过了五六轮融资，原来的创始人早已不知去向，剩下的只有带着问号的模式和融资而来的股东。这些公司扩张迅速，尽管盈利状况不尽如人意，但是在宣传上却舍得大笔投入，一年投入上千万元、遍地开花开出上百家连锁店的大有人在。
　　但是金融危机挤走了经济繁荣的泡沫，快公司的危机一下子显现出来。首先就是断血。原来似乎源源不断的投资戛然而止，各种名声响亮的风投抽身而去，焦头烂额地处理自家的烂摊子，即使对原先挖掘到的“金子”，也不免弃之不顾。在这种情况下，即便已经跻身行业巨头的庞然大物也不免轰然倒地，体育用品零售巨头领跑体育就是这样的例子。这家成立短短才一年的公司曾经被媒体预测销售额超过50亿元，其倒下不仅预示着经济风向的变化，也粉碎了体育经销商靠联盟走出区域、打造全国品牌的梦想。
　　还有多少快公司在这个严峻的危机关头岌岌可危？恐怕一抓一大把。它们之中绝大多数的危机来自于模式尚没有通过检验，以及扩张过快。PPG的邮购模式存在严重的口碑问题，一个想迅速长大的公司，竟然让顾客在第一次购买产品之后抱怨不断，业绩怎么能持久？这暴露了PPG在模式、管理上的严重不足。ITAT2005年店面数仅为8家，而到了2007年12月，为了上市，在风投的鼓动下，竟然将店铺开到了721家，这样的扩张速度，即使模式好，人才、管理也很难跟上。在断血的情况下，资金如何支撑？
　　只有经历经济的波峰波谷才能让企业回归理性，回归正常、平稳。因此，我们把目光回到那些稳健发展的“慢”公司。与快公司相对，我们把这些“慢”公司定义为虽然经营状况良好，但拒绝风险投资，扩张慢，策略保守、稳健的公司。这些企业在快公司盛行的年代被舆论普遍认为过于保守。我们考察它们因为保守或者是所谓“保守”而带来的优势，更重要的是，考察他们保守的经营策略背后的优点，以便让更多企业借鉴。




转自《中国经营报》