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汾煌可乐是我们潮汕品牌吗?

wu71398

扬帆666

期待它的出现

风之子

以下是引用0754sky_COM在2006-7-11 14:35:00的发言：
汾煌可乐是我们潮汕品牌吗?

是的,庵埠的

以前有跟它做过生意

很麻烦的

就结帐来说,手续太多了

里面的管理也有很大的问题

老鼠太多了,人才太少了

倒闭是必然的

但大家不用担心

很快它就会再投入生产的

sxlcandy

不可能的事了

呵呵

大楼已经拍卖｀｀｀｀｀｀｀

fonter

那时第一次听到喝到汾煌可乐，第一感觉很自豪，而且在我们那里市场覆盖还很高，但后来就从市场上下来了~~真觉得不可思议！这点值得深思！

那时我们那里人都以进汾煌为荣！！！

庵埠仔

    唉，庵埠的企业大都是“宗法制”的，根本不懂得吸引人才，利用人才，而只是一味想壮大家族企业，永远是家族及其熟人亲戚朋友来管理，这样的企业又能走多远？

huangzhiqian

一个企业或者说一个品牌，进入市场可以说不是很困难，但是能否能有好的市场运行机制可以说是决定生死有关的大问题！话说回来，其实还是人为因素在起决定性作用，不好就是用人用得不好，在我们潮汕地区有种习惯就是用“宗亲·亲派”，这样当然有好处 ，但有致命的弱点很容易造成团体管理失效，老以亲属关系破坏甚至干预内部管理……

浙飘的涛

行动吧

浙飘的涛

行动吧~！

路人。拔山

我更希望庵埠食品不在是价廉质差的代名词！！！

虽然这话说得有点消极

也必须看到庵埠也有好的食品

如雅士利，佳宝，，，

但，，

我们的整体水平和业界的创新精神还是有待提高

或者说让人不敢恭维

汾湟只是一个缩影，

或者说只是一种必然，

我也很怀念当年请成龙大叔拍的那个广告的那种牛劲

我们家那时还卖了很多哦

呵呵

大众

6800万 汾煌在川资产拍卖抵债  

2006-7-15 3:36:46
  
　  
    四川新闻网-成都商报讯  

　　
　　“汾煌雪梅”“汾煌可乐”曾经为大家所熟知。现如今，这个昔日辉煌一时的“汾煌”，却因欠银行债务，其在川的资产将于近日拍卖。

　　昨日，记者从达州金诚拍卖获悉，该公司将于7月30日对位于成都市金牛区天回镇大湾村的国有土地使用权及房产进行公开拍卖，拍卖地点在成都。据悉，此次拍卖，是受大竹县人民法院委托，原因是汾煌拖欠银行债务。

　　汾煌是广东潮安的龙头企业，在2004年以前，以“汾煌”为品牌的果脯蜜饯食品、可乐饮料曾行销全国，年销售额达数亿。

　　位于成都市金牛区天回镇大湾村的四川汾煌食品工业有限公司，则是汾煌在广东以外的最大基地，投资6000万元。这里生产出的“汾煌可乐”，曾请来成龙大哥代言，一度风光无限。

　　昨日，记者驱车赶到了天回镇的厂区。发现这里已经成了停车场，厂区占地近百亩，房屋近10幢，厂区内杂草丛生，几家物流公司的招牌随处可见，而昔日公司的大门则成卖盒饭的地方。

　　据拍卖公司介绍，汾煌成都厂区早于2年前就停产了，此次拍卖是受法院委托，原因是欠银行的钱。据悉，此次拍卖的厂房占地面积94.5亩，起拍价6800万元。

　　昨天下午，记者来到成都市互惠超市、王府井百货超市等大型商场和超市，发现商场内随处可见广东潮安县生产的九制话梅、佳宝杨梅等多个品牌的果脯、蜜饯等。但没有发现“汾煌雪梅”。营业员称，早就没有销售这种产品了。

　　本报记者刘锋

大众

品牌诊断：汾煌的衰落之路发人深省】

  
　 如果记得成龙大哥卖力抗龙船的广告，我们应该还没有遗忘汾煌可乐。这个来自广东，在上世纪末与非常可乐一起挑战洋可乐的民族品牌曾经以高过可口可乐6个百分点的广告投放率，让国人心头一震，然而随即从人们的视线中淡出。  
　　
　　当我们静静回首汾煌的历史，在低谷徘徊的汾煌和它不断拉长的战线，竟给我们一种不是滋味之感，犹如当年汾煌姜味可乐带给我们有点怪的滋味。
　　
　　汾煌食品工业有限公司，在小食品业极为发达的庵埠镇曾经是坊间传说的“四大家族”之一。在公司简介里，这家创办于1986年，最初叫美味食品厂的企业，经过“十五载的春华秋实，从传统的加工、制作大众休闲食品的小企业，发展成为跨越食品、饮料、生物保健、药品和包装五大行业，集研究、开发、生产和营销的高新技术企业。”不过，时过境迁，这样描述却有点像皇帝的新衣。尽管在内地许多地区，汾煌还保有大企业名声，但在其根据地潮汕，政府方面已经开始低调地对待有关汾煌的宣传报道。尽管汾煌依然是榜上有名的“知名企业”，老板林顺和还是潮安县人大常委，而汾煌集团，已经颇有英雄暮年之势，甚至被戏称“熊猫企业”——需要保护，不能死掉的企业。  
　　
　　在人们的记忆中，汾煌最惊艳的亮相还是世纪之交籍由打“可乐”牌掀起的一场宣传攻势。至今，在汕头潮汕路，人们还能看到国际巨星成龙为汾煌可乐拍摄的龙船路牌广告。只是物是人非，当年据说曾经运来整车可乐在汕头搞赠饮促销的汾煌集团，似乎被“水”改写了命运。

　　不过，谁也没想到“横空出世”的汾煌可乐会如此短命——短短两年的辉煌之后竟把企业拽入深谷。一位咨询专家对记者说，高速发展的势头往往掩盖企业运营中的严重问题，而一旦企业形势发生逆转，甚至放慢脚步，所有问题便浮出水面。对于根基并不稳健的民营企业而言，暴露问题绝对是一个“噩耗”。可乐引爆了汾煌的知名度，而可乐的汾煌的问题也被一一披露。令人玩味的是，到底是不成功的项目绊住了汾煌，还是汾煌内疾导致了项目和企业的颓败？
　　
　　薄情渠道支持乏力
　　
　　在营销专家的眼里，汾煌可乐成为市场营销经典失败案例，被指责倚靠单一的广告攻势，而未能在销售网络铺设上跟上广告推进，对销售终端控制失败，从而使巨额广告投入带来的品牌效应难以“落地”。  
　　
　　汾煌一开始便采取了全国战略，配合以亿计的广告攻势，期望大规模覆盖市场。受到广告轰动效应的刺激，市场最初反应令人鼓舞。1999年，汾煌可乐已经行销全国20多个省市自治区，拥有终端网络分销商100多万家，三级分销商8000多家，二级分销商700多家，一级分销商80多家。不过，随着以付给成龙800万港元为代价的广告片效应消退，消费者对创新的姜味可乐表现为逐渐抗拒，这些渠道数字开始变得没有意义。毕竟，与同时期竞争的非常可乐不同，汾煌可乐出自小食品市场专家之手，而不是饮料界强手的作品。首先，要在全国铺开市场，汾煌必须持续地拿出上亿资金砸广告，轰市场，而在汾煌当时不到10亿的销售额的情况下，相当于让汾煌步爱多、秦池之后尘，用品牌策划泡沫掩盖实际盈利能力，或者冒巨额负债的风险。
　　
　　而另一方面，由于产品差异较大，如果依赖原有经销商，合作方则需要重新投入资金和精力开拓市场，这使其在推出可乐产品的时候，在小食品时代建立的销售渠道难以被充分利用。换言之，可乐产品上马，意味着汾煌必须持续投入资金，在持续的品牌推广同时，重新调整销售网络。而对资金短缺和销售网络建设的批评，打中的实际上是汾煌在公司治理方面的软肋。
　　
　　汾煌方面显然没有真正重视销售渠道的长期维护，与经销商缺乏沟通，使依赖经销商拓展市场的汾煌容易陷入被动。与小食品等先付货款后发货的经销方式不同，曾先生说，汾煌可乐采用的是经销商按客户多少先付20万、30万不等的按金，合约期满后汾煌交还按金，再记货款。如果对比当时汾煌可乐每天15万箱，每箱经销商价格30元的情形，合约金方式的使用明显不如先付货款有利于厂家资金运转。在全面推广新产品，而资金被广告大量占用的时候，汾煌没能有效占用经销商资源，挺过难关，可视为其长期渠道策略失败的结果。

大众

“大舅二舅”家天下
　　
　　不过市场层面的表现，往往是更深层的企业治理问题的体现。还就渠道而言，汾煌的家族经营已经显出弊端。汾煌方面负责洛阳的片区经理也是家族成员。 “字都不会写，话也听不懂”，但却是企业家族成员的片区经理。
　　
　　汾煌属于典型的产权与管理皆由家族掌控的企业。总公司董事会由林顺和执掌，其下负责执行的两位弟弟，设有10多个工厂。其妻子则是矿泉水厂的厂长，而妻子的家人，和两位兄弟的家人亲属也有不少在公司供职。而象片区经理这样的中层职位，也有家族成员。杜万山说，汾煌公司要求员工之间按职务称呼，结果人们每每听到的所谓职务却是“大舅、二舅”之类。而生产部经理的人选，从管理30、40人，到管理几千人都没有变化，许多家族成员担任这样的管理职务，完全没有与职位匹配的管理知识，甚至不知道ISO文本为何物，停留在企业原始积累阶段的状态。
　　
　　林顺和如何处理企业里庞杂的家族关系不得而知，但他的庵埠同行说他那位过继给别人的兄弟与他不太和睦，避不开家族关系的内耗。因为给外聘人员高工资，而亲戚做到副总也只有几千的月薪，“内外”关系矛盾重重。杜万山接受采访的时候提到一个草率地因人设位的例子。汾煌在上果冻项目时，从喜之郎挖了一位“人才”，在完全没有调查考核其综合能力的情况下，开出8000元的月薪，配车一部，并且将项目所需资源尽数交给此人。但结果试验多次后都没能将产品开发出来。最后这位仁兄开着汾煌配给他的车到火车站，买票上车，遛之大吉，倒不忘给公司打电话告知配车停放在何处，请领回。而相反，为汾煌带来巨大利润的“旺仔棒棒冰”开发者胡锐程，始终没有得到总工程师的“名分”，而月薪也一直只是一两千元。林顺和在用人上的矛盾，部分反映了汾煌未能建立良性的公司治理结构，运作随意，因而缺乏发展弹性。
　　
　　汾煌在1999年曾努力谋求上市，并作了股改和资产评估，也组建股份公司，剥离了小食品业务。但最终上市失败。抛开融资目的不讲，这次股改并没有让汾煌厘清家族企业内部的产权和治理架构，没有摆脱按老板个人意志行事的小作坊式管理方式。汾煌曾经编制一套《企业管理制度汇编》，希望在各部门执行，理顺管理架构，但是不到15天便宣告失败，而后来拿到其他企业实施却卓有成效。
　　
　　资金不足难为无米炊
  
　　对于汾煌可乐的失败和汾煌在“可乐后时代”的滑坡，决策者对资金的运用不当备受诟病。做食品出身的林顺和是个要把帐算到每分每厘的人，因为食品、饮料行业钱最难赚，而他恰恰做的就是这个行业。但是这样的评价似乎只说对了一半。

　　汾煌目前在成都有100亩的工业园，以生产其老产品为主，是它最大的食品基地。最近又牵头庵埠几家企业，在成都征地100多亩，新建BOPP包装膜生产线，投资基本到位。而2002年，汾煌以3000万元买下武汉一家国营药厂，因厂房设备老化，遂在市郊征地300亩重建厂房设备，据说当地政府给了一亩一万的优惠价；而市内的老厂房则打算改做房产开发创收。在潮州，汾煌除了原有30万平方米的工业城、厂房、办公楼，近年又与其他5、6个企业共同在当地新近辟出的工业开发区以7.5万每亩的价格征地200亩，打算上BOPP项目，只是资金不到位，计划至今搁浅。
　　
　　在这些或实或虚的数字背后，有两个问题是显而易见的。其一，负债经营不可避免，因为缺乏外资注入和上市融资渠道。即便汾煌每年能实现1个亿的利润，自身积累也不足以支撑规模如此之巨的投资。有传闻说，汾煌在各地的贷款总额有10个亿之巨。早在1999年，就有媒体指出当年产品销售势头强劲的汾煌负债经营，导致财务出现问题，屡次涉险过关。可是面对谨言慎行的汾煌决策层，种种怀疑和推测并没能得到证实。不过，重庆长安汽车股份有限公司在2001年度报告却意外地稍稍露了汾煌的怯，其中写道：“2000年11月，本公司之长安汽车销售有限公司因货款纠纷向潮州市中级人民法院起诉广东汾煌食品工业有限公司，标的金额为6480000元，2001年2月达成调解，陆续还款。”

大众

早在1999年2月，汾煌集团就委托中企华资产评估公司作股改和拟上市企业评估，并为“汾煌”商标评估无形资产，评估值9亿元，打算上市融资。据杜万山介绍，当时汾煌拟融资近10个亿，这个数字与传闻的负债水平恰好相符。业内人士介绍，一般企业上市应付资产评估公司、审计所、律师行、券商收费，以及在有关部门花费庞大的公关费，花费大约为融资额的10%。但2000年，在汾煌的招股说明书等资料都基本准备完毕时，却因为当时证监会查出多家企业上市圈钱，对申请上市企业重新洗牌，汾煌上市融资的谋求无功而返，不但这笔要以千万计得上市花费打了水漂，同时也失去最佳发展时机。
　　
　　据称，今年以来，汾煌集团在潮州的公司已经有几个月没有发工资。只是，这个时候“明星企业”不能倒下，无论是银行还是当地政府，都盼望着汾煌能快点找到翻身的项目，因为这关乎贷款、税收与名誉。
　　
　　多元化陷阱险象环生
　　
　　目前，林顺和也在努力寻找翻身的项目。但从他摸索的轨迹看来，暴露出数字后面的第二个问题——汾煌的“可乐后时代”是不折不扣的多元化时代。事实上，汾煌和众多民营企业一样，热衷由多元化做大自己，可这在很大程度上分散了有限的资金。杜万山说，汾煌在早年的发展便探求大而全，提出“资源最大化”口号，一个小食品企业，不仅生产人们在大街上能找到的几乎所有零食，而且拥有自己配套的印刷厂、吹瓶厂、乃至做生产设备的机械厂。这样的思维，延续到了汾煌的“可乐后时代”。

　　在进军饮料业的同时，汾煌积极向保健品，药业、生物工程、包装业拓展。而问题在于，它在极短的时间内拓展到许多个不相干的行业，却偏偏没找准最挣钱的时机，使自己迅速上位。就汾煌可乐而言，当年汾煌做市场调查得到的数字是，可口可乐在中国内地市场占有率为31.8％，销售额398亿，百事可乐销售额230亿。在行业集中度如此之高的时候，汾煌不是没有考虑到凭自己在小食品上数亿销售收入的规模与两乐对撼的惨烈，但依然期待“姜味可乐”能造成错位经营，梦想借助两乐之力树立品牌形象而决然入场搏杀。可事实上，这一策略恰恰加重产品占领市场的推广成本，因为这意味着凭空使规模尚属中小企业的汾煌承担创造一个新的大众消费市场的责任。可口可乐做到这一点，代价是每年18亿美金（1998年）的广告费，而汾煌打一年1.5亿的广告已经资金吃紧了。

　　在具有关键意义的2001年，汾煌的决策者将原来总公司可乐生产部注册成为潮安县汾煌可乐饮料有限公司，成为子公司之一，暗示着饮料业已经不再是整个集团的旗帜。与此同时，汾煌将钱洒向了生物工程和药业等其他产业，在接下来的两三年里，它在四川和武汉合营、参股已经收购了几家生物工程和药业公司。可是缺乏科技实力，盈利消息未见，却惹出盗窃武汉某生物公司核苷酸资料的闹剧。而随着医药行业各项规定收紧，药厂利润转薄，汾煌在药业方面的投资也未能带来令人满意的成绩。自称与林顺和关系非常好的沈青也直言“汾煌在饮料还没有做好的情况下就发很大精力去做药业是一大失策，投进了大量的时间和资金。”而接近林顺和的人士说，林在投资包装膜项目上也是错过良机，数年前当利润率高达50%的时候没有果断转产，而今天在潮汕当地大举投资BOPP项目的企业渐多，竞争激烈，利润摊薄，而手里资金又有限，这也是其在潮州的新项目迟迟不敢上马的原因之一。

　　尽管有时在具体决策时犹疑，但汾煌掌门人林顺和的商场表现有“胆子过大”的评价。在西部论坛的讲话里，林顺和说一个行业要“在不断的竞争中展开竞争，在无序中上升到更高级的无序”。不知这是否也也是汾煌企业的轨迹。在可乐项目落败之后，汾煌的战线反而拉得更长了，期许能在其中发现一两个扭转企业局面的突破口，而每一项目却又不断的绷紧企业已经虚弱的资金链条。对一个没有合理企业架构和管理，但是“不能败”的企业，或许也只能冒险求胜。可是无论是公司文化，还是资金都是企业运营的重中之重，汾煌的决策者能越过这两座山吗？

丑小鸭

没喝过
不太喜欢可乐

xgsjuest

旧文章了。。。真正值得反思的是这一段话：
管理，还是管理；人才，又是人才，这是汾煌可乐其亡也忽焉的真正原因，可能这也是潮汕人的传统文化所决定的。环顾全球的潮汕商人，都是非常精明善处关系的，他们的成功产业基本上都在原料、工业、地产、金融、服务等对人际关系和项目运作能力非常强的行业，而在快速消费品行业，却鲜有成功者。精明能干，善于运作，重关系，轻管理，这是不是潮汕人的共性？

我也是白手创业者。。。深有体会。。。

潮人馆酒楼

做为庵埠人真为汾煌感到悲哀